东芝电视的越南路径:一次被渠道重构的回归

4月10日晚上8点，越南河内“Vin古螺”会议中心，一场由Samnec主办的渠道商合作伙伴大会如期举行。

会议开始前的间隙，我在后台与Samnec董事长Đặng Minh Sơn（邓明山）有一段短暂交流。谈到东芝电视，他没有从当下切入，而是直接把时间拉回到40年前。

“1986年，东芝电视就找过我们谈合作。后来一直有接触，但没有真正落地。直到1990年，我们决定帮东芝在越南组装电视，建立生产线，并联合设立销售公司。”他说，“如果从那时算起，我们和东芝，已经有40年的关系了。”

（Samnec董事长邓明山）

这更像是一段被压缩过的合作史，而不是一段简单回忆。

整个交流过程，我需要借助翻译。但有一部分不需要翻译——透过他的肢体语言，我能明显感受到，他与东芝电视之间的关系，早已不只是商业合作。

这段持续了数十年的合作关系，从组装，到分销，再到今天更深层的绑定。在他的讲述里，这条路径几乎是连贯的。

越南家电市场无法绕开的Samnec

在越南家电行业，这种跨越时间的稳定合作关系并不多见，东芝电视是少数之一。

对于行业外部的人来说，Samnec这个名字或许并不熟悉。但在越南家电流通体系里，产品要真正进入市场，首先面对的并不是消费者，而是渠道结构本身，Samnec是必须提及的名字。

在北部和中部传统渠道中，目前Samnec占越南市场份额约52%，同时掌握着约1800家分销网络的本土渠道商。

它既不是制造商，也不是单一零售商，却深度参与几乎所有主流家电品牌在越南的市场落地过程。

首先，Samnec是区域渠道整合平台。从结构上看，Samnec更像是一个区域渠道整合平台，尤其在越南北部市场占据关键位置。它通过覆盖电视、冰箱、洗衣机、空调等全品类产品，以及密集的线下门店和经销网络，承担了国际品牌进入越南后的核心“落地通道”功能。

其次，Samnec有强大的分发能力。Samnec的核心价值不在于单纯销售，而在于分发能力，包括渠道铺设、终端执行、促销落地及售后协同。在越南仍以线下渠道为主的阶段，Samnec成为连接品牌与消费者的中枢节点。

三是Samnec能帮助家电品牌降低市场准入成本。对外资品牌来说，Samnec有庞大的分发渠道，不仅降低进入成本，也提供终端反馈，并在一定程度上决定产品能否形成规模化销售。

在业内看来，Samnec是越南家电市场的重要基础设施型渠道，直接影响品牌进入路径与市场表现。

也正因为这种独特的行业地位，Samnec在越南家电市场被称为一个长期“在场者”——任何外资家电品牌进入越南，它是无法逾越的。

回到东芝电视来看，它经历了多个阶段的市场起伏，直至2024年重新提速。邓明山的角色不是旁观者，更像是一个长期“链接器”：一端连接品牌进入市场的路径，另一端接收终端反馈。

因此，当他谈到东芝电视时，很少使用阶段性评价，更像是一种长期参与后的自然语气。

与东芝电视合作进入下半场

Samnec与东芝电视的合作并未中断，只是出现过阶段性波动。

“2015年以前，东芝电视在越南市场品牌拉力很强。后来因为策略调整和外部环境变化出现波动，品牌认知有所弱化，消费者购买意愿下降。2024年之后，东芝电视在产品、功能和服务上都发生了明显变化，这也是近两年东芝电视重新回到用户视野的关键。”邓明山说。

这一判断，在渠道端被经过了验证。

在产品层面，东芝电视的产品矩阵重新变得清晰，技术迭代速度加快，这为渠道提供了稳定预期；

在渠道利润结构上，二级分销体系获得更明确空间，增强了铺货动力；

在服务体系上，售后响应效率明显提升，减少了终端不确定性。

这些变化共同构成了东芝电视重新进入市场循环的基础条件。

海信越南有限公司总经理李伟在现场表示，东芝电视本身具备品牌积累，东芝电视目前要做的，是把技术优势转化为用户可感知体验。

“我们要让用户在观看中重新理解东芝电视，比如AI能力、音画体验，以及作为‘音画专家’的产品定位。”他说。

对渠道而言，这意味着一个更直接的结果：产品“可以卖了”，而且“愿意卖了”。

过去几年东芝电视在越南市场留下的最大问题，并不是品牌消失，而是节奏摇摆带来的信任成本。

如今的任务，是重新把用户拉回客厅场景，东芝电视迈出的第一步已经取得了阶段性成果。

在与多位经销商交流中，这种变化很直接：销量回升、产品结构更丰富、售后更稳定，渠道态度也在同步修复。

对邓明山来说，这一轮合作更像是“再出发”，但不是从零开始，而是建立在长期关系基础上的重新加速。

东芝电视改变了什么

2025年，东芝电视在越南市场核心产品线包括Z770（MINI）、 Z670（MINI）  Z570（QLED）、M450（QLED）、C350（4K）。这些产品既有能满足追求高刷新率的高端用户，还包括追求游戏体验、捕捉体育画面精彩瞬间的人群。

从用户结构来看，东芝电视的消费人群呈现出明显分层：

一部分是CRT时代，对东芝电视有记忆的中老年用户，他们对东芝电视的“耐用性”有强认知；

另一部分则是25–35岁的年轻用户，尤其是足球与电竞爱好者，对其AI足球模式和画质表现表现出更强兴趣，对今天的东芝电视印象深刻。

这正反映出不同代际的用户，给东芝电视张贴标签的差异化。今天的东芝电视所做的一切，就是将越来越多的老用户重新拉回东芝电视的身边。对那些年轻用户，用体感最好的游戏以及能捕捉体育细节的画面把他们“粘”在电视机旁边。

一位现场渠道商的表示：“现在有不少用户开始主动问东芝电视了。”

在他看来，这种变化来自三个叠加因素：品牌基础、技术升级与体验恢复。

Samnec与东芝电视的共赢

会议当天，邓明山站在舞台中央，面对500余位合作伙伴，反复讲述的并不是一个品牌的增长故事，而是基于双赢吹响了东芝电视“再出发”的号角。

在他看来，这种合作关系，本质上是一种长期共同成长机制。

Samnec的核心不是产品，而是“渠道密度+品牌关系”。它通过覆盖广泛的传统分销网络，将品牌快速推入不同层级市场，而东芝电视提供的是品牌、技术与产品能力。

从行业逻辑看，这种结构意味着：品牌负责产品与技术演进、渠道负责市场扩散与转化效率，最终结果由双方共同完成，而不是单向输出。这与东芝电视和Samnec共赢的理念是一致的。

在越南市场，这种“外资品牌+本地渠道商”的结构并不是简单合作关系，而是一种共同承担市场风险与收益的机制。

简单地说，Samnec并不是“卖东芝电视的渠道”，而是在帮助东芝电视重新定义进入市场的方式；而东芝电视也不是单纯供货方，而是在与Samnec共同重建一个可持续的市场循环。Samnec更是东芝电视在越南的关键变量。

这是邓明山在会上不断强调“共赢”的原因。

这不是口号，而是一个已经被时间验证过的合作模型，在新的周期里再次被激活。